¿Quieres saber por fin qué es eso de la gestión del cambio organizacional?. ¡Pues estás de enhorabuena!. En esta guía voy a intentar explicar de una forma clara (y poco académica) qué incluye este concepto.  Se habla mucho del desarrollo organizacional pero casi nunca se es preciso con el término. Algunas veces se hace referencia a solo una parte del DO y otras simplemente se hablan de conceptos de RRHH que no tienen nada que ver con este tema.

Mi objetivo con esta publicación son en realidad tres:

  1.  Que tengas una visión completa de lo que incluye la gestión del cambio organizacional (GC).
  2.  Que conozcas los efectos, causas o consecuencias que rodean a todos los procesos del DO.
  3.  Que puedas aplicar a tu empresa o negocio de forma integra o parcial el desarrollo organizacional.

¿Te parece bien?. ¡Entonces comencemos!.

ÍNDICE

1. Descubre el significado del DO

2. Conoce los diferentes enfoques

3. Comprende qué se entiende por «organización»

3.1 Cultura

3.2 Los RRHH  de la empresa

3.3 Estructura

3.4 Tecnología

3.5 Establece las ventajas competitivas

4. Sigue las etapas del DO

4.1 Identifica el momento del cambio

4.2 Analiza

4.3 Diseña

4.4 Ejecuta

4.5 Haz un seguimiento

5.  Qué aspectos tienes que modificar:

5.1 Cambios no medibles

5.1.1 Mejora la comunicación

5.1.2 Desarrolla los equipos

5.1.3 Promueve el liderazgo

5.1.4 Fortalece tu cultura de empresa

5.2 Cambios medibles

5.2.1 Establece metas

5.2.2 Mide con KPI´s

5.2.3 Forma tus RRHH

5.2.4 Reconoce y premia

6. Aplica el DO a tu empresa

 

1. Descubre el significado del DO

El campo del desarrollo organizacional (DO) trata sobre el desarrollo, funcionamiento y efectividad en las relaciones humanas dentro de una organización
Se da énfasis al capital humano dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando una meta desde la institucionalidad. Además es una herramienta que por medio del análisis interno permite obtener información para guiar o adoptar una estrategia o camino rumbo a un cambio. A través de éste, se logra la eficiencia de todos los elementos que la constituyen y así lograr el éxito planteado.
Esto requiere que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental, como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en el comportamiento (eje para el DO). Es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen una organización.

Un bosquejo histórico del desarrollo organizacional explicará la evolución del término, así como algunos de los problemas y la confusión que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes (raíces):
– Entrenamiento en el laboratorio: Esta raíz del desarrollo organizacional fue la pionera en utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado también grupo T: un grupo pequeño e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y de una dinámica en evolución respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinámica de grupos.
– Investigación de la acción/Retroalimentación por encuesta: Kurt Lewin participó además en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo organizacional como un campo práctico de la sociología. Este segundo precedente se refiere a la investigación de la acción y a la retroalimentación por encuesta.
– Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prácticos del entrenamiento en el laboratorio y la retroalimentación/ investigación de la acción son antecedentes que se acompañaron con la convicción de que el enfoque de relaciones humanas constituía «una forma óptima» de administrar las empresas.
Según el programa de administración participativa, las empresas tienen uno de los cuatro tipos de sistemas de administración, los cuales son:
Sistemas autoritarios explotadores.
Sistemas autoritarios benevolentes.
Sistemas consultivos.
Sistemas de grupos anticipados.
– Calidad de la vida laboral: La aportación de este precedente al desarrollo organizacional puede explicarse en dos fases. La primera corresponde a los proyectos diseñados en Europa durante la década de los cincuenta y a su aparición en Estados Unidos una década después de los cincuenta. Con base en la investigación de Eric Trist y sus colegas en el Tavistock Institute of Human Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaña e Irlanda, de Noruega y Suecia prepararon diseños de trabajo tendientes a integrar mejor la tecnología y las personas. Generalmente requería la participación conjunta de sindicatos y directivos para el diseño del trabajo; los diseños finales daban a los empleados gran discrecionalidad, diversidad de tareas y retroalimentación acerca de los resultados. Acaso su característica distintiva de la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de la modalidad de los grupos autodirigidos de trabajo. En la segunda definición se le considera como enfoque o método, es decir, se parte de las técnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo. Era un sinónimo de métodos como los siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos autodirigidos y comités de administración del trabajo. Tal orientación técnica provenía principalmente de la creciente publicidad dada a los proyectos de calidad de la vida laboral.
– Cambio estratégico: Este precedente ha influido recientemente en la evolución del desarrollo organizacional. A medida que las empresas con su ambiente tecnológico, político y social se han vuelto más complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y la complejidad del cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una perspectiva estratégica y que alienta a ese nivel los procesos del cambio planificado.
Definición del término de Martha Alles
Según Martha Alles, el término Desarrollo Organizacional es el conjunto de acciones organizacionales que se realizan para modificar, usualmente aspectos culturales o de comportamiento organizacional.1​
Las Herramientas relacionadas con el término2​
Modelo de competencias (Herramienta número 37 – página 193)
Modelo de valores (Herramienta número 39 – página 205)
Figuras importantes[editar]
El campo del desarrollo organizativo el cual nació en la primera mitad del siglo XX, ha sido influenciado por muchas personas, incluyendo:
Kurt Lewin
Richard Beckhard
Rensis Likert
Características[editar]
Enfoque hacia a la organización en su conjunto:
Generalmente, el DO va a involucrar a la organización para que el cambio se genere efectivamente, ya que cada una de sus partes de ésta tienen que trabajar en conjunto para resolver los problemas y así aprovechar las oportunidades que surjan de una manera coordinada. Las

Orientación sistémica:
El DO también se dirige a las interacciones que existen en la organización, ya que si se afecta una parte, afecta a toda. Esto se refiere a las relaciones de trabajo entre personas, así como hacia la estructura y procesos organizacionales. Por eso es primordial que todas las partes trabajen con eficacia.
Agente de cambio:
Se refiere a aquellas personas que estimulan o coordinan el cambio de un grupo o de la organización. Generalmente es un consultor externo a la empresa, ya que puede operar con independencia y sin estar ligado a jerarquías y políticas.
Solución de problemas:
Se concentra tanto en los problemas reales, como en los superficiales utilizando investigación-acción que es una característica fundamental de la organización.
Aprendizaje por experiencia:
Se aprende por medio de la experiencia en un ambiente de capacitación, ya que se les incentiva a los participantes a resolver los problemas humanos que encuentran dentro de su ambiente , además se discute sobre su propia experiencia con el tema y se aprende de ella.
Procesos de grupo:
Aquí se sustentan procesos grupales, tales como discusiones, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para la cooperación, todo esto con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, la comunicación, crear confianza y responsabilidad.
Retroalimentación:
Se proporciona retroalimentación en el para que los participantes cuenten con información mediante datos concretos y basados en decisiones, así mismo se proporciona respecto a la conducta y fomenta la comprensión de situaciones en las que se encuentran.
Orientación situacional:
El DO no se basa en procedimientos estrictos y fijos, sino que se adapta a la situación y los problemas de la organización, siempre de una manera flexible enfocando tanto las necesidades específicas como particulares.
Desarrollo de equipos:
El DO se basa en construir equipos de trabajo. Hace hincapié en éstos, ya sean grandes o pequeños para la cooperación y la integración. Entonces en esta etapa es donde se enseña a superar las diferencias entre personas para llegar a un fin común

 

2. Conoce los diferentes enfoques

Enfoque hacia a la organización en su conjunto:
Generalmente, el DO va a involucrar a la organización para que el cambio se genere efectivamente, ya que cada una de sus partes de ésta tienen que trabajar en conjunto para resolver los problemas y así aprovechar las oportunidades que surjan de una manera coordinada. Las

Orientación sistémica:
El DO también se dirige a las interacciones que existen en la organización, ya que si se afecta una parte, afecta a toda. Esto se refiere a las relaciones de trabajo entre personas, así como hacia la estructura y procesos organizacionales. Por eso es primordial que todas las partes trabajen con eficacia.
Agente de cambio:
Se refiere a aquellas personas que estimulan o coordinan el cambio de un grupo o de la organización. Generalmente es un consultor externo a la empresa, ya que puede operar con independencia y sin estar ligado a jerarquías y políticas.
Solución de problemas:
Se concentra tanto en los problemas reales, como en los superficiales utilizando investigación-acción que es una característica fundamental de la organización.
Aprendizaje por experiencia:
Se aprende por medio de la experiencia en un ambiente de capacitación, ya que se les incentiva a los participantes a resolver los problemas humanos que encuentran dentro de su ambiente , además se discute sobre su propia experiencia con el tema y se aprende de ella.
Procesos de grupo:
Aquí se sustentan procesos grupales, tales como discusiones, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para la cooperación, todo esto con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, la comunicación, crear confianza y responsabilidad.
Retroalimentación:
Se proporciona retroalimentación en el para que los participantes cuenten con información mediante datos concretos y basados en decisiones, así mismo se proporciona respecto a la conducta y fomenta la comprensión de situaciones en las que se encuentran.
Orientación situacional:
El DO no se basa en procedimientos estrictos y fijos, sino que se adapta a la situación y los problemas de la organización, siempre de una manera flexible enfocando tanto las necesidades específicas como particulares.
Desarrollo de equipos:
El DO se basa en construir equipos de trabajo. Hace hincapié en éstos, ya sean grandes o pequeños para la cooperación y la integración. Entonces en esta etapa es donde se enseña a superar las diferencias entre personas para llegar a un fin común.​

 

3. Comprende qué se entiende por «organización»

Las organizaciones son estructuras administrativas y sistemas administrativos creadas para lograr metas u objetivos con apoyo de los propios seres humanos, y/o con apoyo del talento humano o de otras características similares. Son entidades sociales que permiten la asociación de personas que interactúan entre sí para contribuir mediante sus experiencias y relaciones al logro de objetivos y metas determinadas.
Las organizaciones son el objeto de estudio de la ciencia de la Administración, a su vez de otras disciplinas tales como la Comunicación, la Sociología, la Economía y la Psicología.

Una organización, es un grupo social compuesto por personas naturales, tareas y administraciones que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes, servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y así poder lograr el propósito distintivo que es su misión. Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para lograr un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más , tales como la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodología, esto se llama investigación operativa y en el ámbito de las ciencias sociales es el campo de estudio de la sociología de la organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: la gestión del conocimiento. Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones o responsabilidades.

Características[editar]
un objetivo o meta
dos o más personas en una asociación voluntaria
un liderazgo, ya sea de comités o por medio de una administración
la división del trabajo, que es la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.

Principios[editar]
Del objetivo[editar]
Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa.

Especialización[editar]
Fue establecido por Adam Smith hace 200 años. El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en claramente relacionadas y delimitadas.
Jerarquía[editar]
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes.
Paridad de autoridad y responsabilidad[editar]
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesarios para cumplir dicha responsabilidad
Unidad de mando[editar]
Establece determinar un centro de autoridad y decisión para cada función
Estructuras organizacionales[editar]
Artículo principal: Estructura organizacional
Clasificación[editar]
Finalidad[editar]
Con fines de lucro (empresas)
Sin fines de lucro (ONG)
Con fines administrativos, representativos, de resolución o servicios (organismos gubernamentales).
Estructura[editar]
Formal: Estructura planeada que intenta de manera deliberada establecer un patrón de relaciones entre sus componentes, el que conducirá al logro eficaz del objetivo en común de los individuos.
Informal: Comprende aquellos aspectos del sistema formal pero que surgen espontáneamente en las actividades e interacciones de los participantes.
Tamaño[editar]
Dentro de las diferentes maneras de clasificación se encuentran las de tamaño, ya sea por la producción, capital, volumen de ventas y principalmente personal ocupado. La más común es la que se basa en el número de empleados:
Micro: 1-10 empleados (Industrial), 1-10 empleados (comercial), 1-10 empleados (servicios).
Pequeña: 11-50 empleados (Industrial), 11-30 empleados (comercial), 11-50 empleados (servicios).
Mediana: 51-250 empleados (Industrial), 31-100 empleados (comercial), 51-100 empleados (servicios).
Grande: 251 empleados en adelante (Industrial), 101 empleados en adelante (comercial), 101 empleados en adelante (servicios).
Éstas pueden ser: nacionales, extranjeras, multinacionales o globalizadas, así como controladoras, franquiciadas o familiares.
Propiedad[editar]
Esta clasificación depende del propósito por el que fueron creadas además del origen de las aportaciones a su capital:
Privadas: Constituidas por capital privado, ya sea de un único dueño o de un conglomerado de socios accionistas. La rentabilidad y el lucro suelen ser sus prioridades fundamentales. Estas empresas igualmente pueden ser:
Nacionales: Inversionistas nacionales.
Extranjeras y transnacionales: Los inversionistas son originarios de algún otro país y las utilidades que se generan regresan a los países de origen.
Globalizadas: Empresas que tienen presencia en todo el mundo, o sea carácter mundial.
Controladoras: El grupo de inversionistas controla diferentes empresas de diversos giros aunque tienen relación entre ellas.
Franquicias: Empresas que venden su marca o manera de organización a otros inversionistas.
Maquiladoras: Crean bienes para diferentes organizaciones de diversos propietarios que bridan la marca a un cierto producto.
Familiares: Los principales socios o directivos de la sociedad pertenecen a una familia.
Públicas: El capital le pertenece al Estado y, principalmente su objetivo es satisfacer necesidades de la sociedad o proporcionar servicios a una comunidad. Dentro de éstas están las centralizadas o descentralizadas, así como las mixtas.
Actividad económica[editar]
Dependiendo de su influencia económica:
Industriales:
Produce bienes mediante la extracción o la transformación de materias primas. De éstas se puede hacer otra clasificación en:
Extractivas: Explotación de recursos naturales, sin importar si sean renovables o no renovables, por ejemplo las industrias petroleras, mineras, agropecuarias, etc.
Manufactureras o de transformación: Se dedican a transformar las materias primas ya sea para crear bienes de consumo (alimentos, calzado, etc) o de producción (materiales, herramientas, productos químicos, etc).
Comerciales:
Son las empresas que actúan como intermediarias entre el productor y el consumidor. Su objetivo es la compra-venta de productos ya fabricados y su distribución. Estas se clasifican en:
Autoservicio: Empresas grandes que venden al consumidor productos para el consumo. Por ejemplo los supermercados, almacenes o tiendas departamentales.
Comercializadoras: Se dedican a la venta y distribución de productos de diferentes productores, ya sean nacionales o internacionales.
Minoristas: Se dedican a la venta del producto al menudeo.
Mayoristas: Hacen grandes ventas a empresas minoristas.
Comisionistas: Venden productos que los fabricantes les dan, y por eso reciben alguna comisión.
Servicios:
La finalidad de las empresas de servicios es brindar un servicio con o sin fines de lucro. Por ejemplo: salud, transporte, educación.
Filosofía o valores[editar]
Tanto los valores como la filosofía están relacionados con la cultura de la organización, ya que, dependiendo de esto, pueden ser lucrativas o no lucrativas; por lo tanto, se clasifican en:
Tradicionales: Características:

Reglas, sistemas y procedimientos estrictos
Jerarquización
Relaciones de autoridad
Mayor importancia al individuo
División de trabajo
Supervisión
Liderazgo autocrático
Castigo
Motivación por incentivos
Centralización
Orgánicas:

Flexibilidad dentro de la organización.
Confianza
Colaboración
Intedependencia
Autodirección
Responsabilidad compartida
Autocontrol
Liderazgo innovador
Solución de problemas mediante la conciliación
Motivación
Autorealización
Trabajo en equipo
Descentralización
Tecnología[editar]
Esta clasificación depende del nivel de tecnificación con el que cuente cada empresa.
Alta: Existen procesos automatizados (robotizados) y sistemas integrados de manufactura, además de que no únicamente se enfoca en la producción, sino también al nivel de instalaciones y arquitectura.
Mediana: Sólo algunos de sus procesos son automatizados y se divide por partes.
Tradicional: Organización con baja inversión en tecnología, aunque sí utilizan algún tipo de maquinaria o equipo básico.
Artesanal: Producción manual.
Régimen jurídico[editar]
Sociedad: Dentro de éstas están las de patronato, cooperativa, anónima, civil y de responsabilidad limitada.
Asociación
Patronato
Fundación
Jerarquía[editar]
Organización jerárquica
En red
Actitud frente a los cambios[editar]
Rígido.
Flexible.
Grado de integración[editar]
Totalmente integrada.
Parcialmente integrada.
Formal.
Recursos de las organizaciones[editar]
Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren según sus actividades.
Recursos:
Dinero para adquirir los recursos.
Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios.
Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades.
Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo.
Recursos humanos: el elemento activo (dueños, accionistas, socios, trabajadores).
Recursos naturales: tierra, agua, aire, gas, y energía en todas sus formas (eléctrica, solar, hídrica, combustible).
Recursos tecnológicos: medios para lograr un objetivo. Son los modos de obrar, hacer o producir (métodos, técnicas y procedimientos utilizados en la organización).
Recursos cognitivos: ideas, conocimientos e información originadas en el intelecto humano y en el avance tecnológico y científico.
Recursos intangibles: marcas, nombres y prestigio para acceder y posicionarse en el mercado.
Ambientes organizacionales[editar]
Ambiente externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de productos o servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos:
Elementos de acción indirecta (macroentorno). Afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero sí potencial para convertirse en elementos de acción directa.
Elementos de acción directa (microentorno), (grupos de interés externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos.
Ambiente interno, llamado clima organizacional. Grupos o elementos de interés interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización y caen dentro del ámbito, creando responsabilidad de un director o sus gerentes. Además, esto hace más amena la influencia del orden y organización.

 

 

 

3.1 Cultura

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Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son algunas expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto «cultura» se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización).1​
Es la psicología de la empresa. Es el conjunto de actitudes, experiencias, creencias y valores que cada uno de los recursos humanos imprime en la empresa.2​
Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por ésta, ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que influirían en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.
Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilización.3​4​ Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión.
Los «supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización»,5​[cita requerida] permiten hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura existente.6​ También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria,7​ de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario.8​ Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales9​ así como las conductas emprendedoras.

La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo

De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos de Geert Hofstede11​ (1980) los que mayor repercusión han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construyó su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 países distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el análisis de los datos, el autor propuso que existían valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos según países…
Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cinco grandes dimensiones:
a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfacción de necesidades grupales.
b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto.
c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).
d) Evitación de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviación de normas y valores establecidos.
Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construcción del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representación de la totalidad de las muestras nacionales. Además, la agrupación hecha por algunos autores en grandes categorías enmascara las diferencias que existen entre países.
e) Enfoque u orientación temporal; el grado en que la organización o sus miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la más restringida (corto plazo) hasta la visión a largo plazo. Por su función, la Administración Pública pone en contacto directo a la ciudadanía con el poder político, satisfaciendo los intereses públicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata.
Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que están en contacto permanente con el mismo.1 Por excepción, algunas dependencias del poder legislativo integran la noción de «Administración Pública» (como las empresas estatales), a la vez que pueden existir juegos de «Administración General» en los otros cuatro poderes o en organismos estatales que pueden depender de alguno.
La noción alcanza a los maestros y demás trabajadores de la educación pública, así como a los profesionales de los centros estatales de salud, la policía, las fuerzas armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio postal. Se discute, en cambio, si la integran los servicios públicos prestados por organizaciones privadas con habilitación del Estado. El concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la función legislativa ni la función judicial del Estado.
Tipos[editar]
Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la organización; es compartida por todos sus miembros.
Cultura débil. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.
Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como «… la manera de pensar fácil y rápida en un grupo muy cohesionado donde las personas están profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivación para informarse sobre alternativas reales de acción.» Éste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismática, o cuando hay en la base de la identidad de grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, ésta es vista como etnocéntrica12​[cita requerida] o culturocéntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor.
La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (Schein, 1984:56)
La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se pueden utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En Latinoamérica se encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo, herramientas que facilitan el proceso de captura de información y generación masiva de reportes.
Funciones de la cultura organizacional[editar]
Integra la sociedad
Motiva o limita las prácticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas de una organización pública.13​[cita requerida] – Cultura administrativa -14​
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.15​[cita requerida] – Cultura corporativa –
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa.16​[cita requerida] – Cultura corporativa –
Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.17​[cita requerida] – Cultura empresarial –
Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la “administración apropiada”.18​[cita requerida] – Cultura política –
Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones públicas.19​[cita requerida] – Cultura política –
Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites de la acción administrativa de las organizaciones públicas.20​[cita requerida] – Cultura política –
Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño – de las organizaciones – en lo social21​[cita requerida] – Cultura social –
Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las organizaciones.22​
Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto(s) de percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a la organización.refn[cita requerida]}}
Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o al entrar en relación con esta.
Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.23​[cita requerida]
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.24​[cita requerida]
Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales en la organización.25​[cita requerida]
Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.26​[cita requerida]
De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización. Primero, tiene un papel de definición de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organización y las demás. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Tercero, la cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.27​

 

3.2 Los RRHH de la Empresa

búsqueda
Para otros usos de este término, véase Recursos humanos (película).
Para otros usos de este término, véase El método (película).
En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RR. HH.) al conjunto de los empleados o colaboradores de una organización, sector económico o de una economía completa. Frecuentemente también se utiliza para referirse al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal que la organización necesita para lograr sus objetivos.
El objetivo básico es alinear el área o profesionales de RR. HH. con la estrategia de la organización,1​ lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos y eficaces capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas, viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, innovación, creatividad y otras habilidades.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal durante la permanencia en la empresa.2​ Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.
Por lo tanto, la administración de recursos humanos se refiere también a las políticas y prácticas que son imprescindibles para manejar las relaciones personales, así como las necesidades de éstos, la selección de candidatos, la aplicación de programas de inducción, administración de sueldos, incentivos, prestaciones y la comunicación dentro de la empresa.

Orígenes[editar]
El economista pionero John R. Commons utilizó el término «recursos humanos» en su libro «Distribución de la Riqueza», publicado en 1893, pero el término no se popularizó. El término «recursos humanos» fue posteriormente usado durante los años 1910 y 1920 al igual que la idea de que los trabajadores podrían ser vistos como una especie de activo del capital.
A nivel estudiantil el primer uso de la terminología «recursos humanos» en su forma moderna, fue en un informe de 1958 realizado por el economista E. Wight Bakke.3​ El término comenzó a ser más desarrollado en el siglo XX debido a malentendidos entre empleadores y empleados.4​
Actividades en Recursos humanos[editar]
Un gerente de recursos humanos tiene varias funciones en la empresa:
Determinar las necesidades del personal.
Decidir si contratar empleados de forma temporal o permanente con base en las anteriores necesidades.
Seleccionar y potenciar a los empleados más eficientes.
Supervisar el trabajo de los empleados.
Asegurar la buena marcha del grupo y las relaciones entre los empleados.
Redactar los documentos y políticas de los empleados.
Asegurar un alto rendimiento.
Administrar las nóminas y pagas extra de los empleados.
Asegurar la igualdad de oportunidades entre los empleados.
Combatir la discriminación.
Resolver posibles problemas referentes al trabajo.
Asegurar que las prácticas de la empresa se rigen con base en varias regulaciones.
Trabajar la motivación de los empleados.
Del mismo modo, los gerentes han de trabajar en sus propias capacidades interpersonales. m
Planificación de personal[editar]
Podemos considerar la planificación de personal como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organización, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su costo.
Finalidad
La planificación de personal tiene los siguientes fines:
Utilizar con eficacia los recursos.
Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.
La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa.
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que también se analice la posibilidad de una contracción económica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitirá ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus características esenciales.
Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo profesional, humano y económico del personal, a través de la promoción basada en la oportuna formación, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificación en orden a dicha posición.
La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimación de las personas que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, política de sustitutos o reemplazos, planificación salarial, planificación de la formación y selección y el estudio de los puestos de trabajo.
Selección de personal[editar]
Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa; selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.
En el proceso de selección de personal se decide si se contratará o no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Es importante distinguir previamente entre la competencia profesional, definida como el conjunto de capacidades de diferente naturaleza que permiten conseguir un resultado; la competencia está vinculada al desempeño profesional, no es independiente del contexto y expresa los requerimientos humanos valorados en la relación hombre-trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la cualificación profesional, definida como el conjunto de competencias profesionales con significación para el empleo que pueden ser adquiridas mediante formación modular u otros tipos de formación y a través de la experiencia laboral. Por tanto una persona cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un determinado trabajo, que dispone de todas las competencias profesionales que se requieren en ese puesto.
Esta selección tiene distintos pasos:
Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el puesto de trabajo.
Evaluar las competencias y la cualificación profesional de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas.
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medición de las capacidades de los posibles candidatos, como los títulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. Así como también la validación entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asignó un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de selección de personal se deben diseñar distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la práctica, en la aplicación de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un método de selección sea válido si no es confiable.
Reclutamiento y selección[editar]

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Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Una vez tomada la decisión, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las características necesarias para este. Las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener información acerca de ellos para decidir si les interesa aceptarlos o no.
El reclutamiento es el conjunto de técnicas y procedimientos llevados a cabo para atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización.5​
La eficacia de este proceso se plasma en la cantidad de personas atraídas para abastecer de manera adecuada el proceso de selección según las necesidades presentes y futuras de la organización en el ámbito de los recursos humanos. Actualmente, se usan determinadas tecnologías para mejorar el proceso como la Inteligencia Artificial.6​
El reclutamiento requiere una cuidadosa planificación que consta de tres fases:
Investigación interna de las necesidades, es decir, qué necesita la Empresa en términos de personas
Investigación del mercado laboral para descubrir qué puede ofrecer
Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar
Investigación interna de las necesidades[editar]
Debe ser continua y constante, considerando las descripciones y perfiles de puestos considerando todas las áreas y niveles de la organización.
Planificación de recursos humanos[editar]
Es el proceso mediante el cual se puede determinar las necesidades de personal en la organización, trata de anticipar cuál es la fuerza de trabajo requerida para la realización de la actividad futura de la Empresa.
Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio[editar]
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto, la relación entre estas dos variables son influidas por las variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad interna y externa de recursos financieros y la disponibilidad de personas en la organización.
Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos históricos y está dirigido al nivel operativo de la organización.
No considera posibles imprevistos, como estrategias de los competidores, situación del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.
Modelo Basado en Segmentos de Puestos[editar]
Se elige un factor organizacional cuya variación afecte las necesidades del personal (ventas, producción, expansión, etc.) Se establecen niveles históricos de cada factor Se determinan los niveles históricos de mano de obra en cada área funcional Se proyectan los niveles futuros de mano de obra de cada área funcional correlacionándolos con los factores estratégicos correspondientes.
Modelo de Gráfica de Reemplazo[editar]
Es una representación gráfica de quien sustituye a quien, depende de dos variables: desempeño actual y posibilidad de promoción estimando el éxito futuro en las nuevas funciones.
Se considera formación escolar, experiencia profesional, puestos desempeñados, resultados alcanzados, aspiraciones y objetivos personales, etc.
Modelo Basado en el Flujo de Personal[editar]
Describe el flujo de personas hacia el interior y exterior de la organización.
El seguimiento de entrada, promoción, transferencias y salidas permite una predicción a corto plazo de las necesidades de personal
Modelo de Planeación Integrada[editar]
Considera los siguientes factores:
Volumen planeado de producción.
Cambios tecnológicos que modifiquen la productividad del personal.
Condiciones de oferta y demanda en el mercado y el comportamiento de clientes.
Planificación de carrera dentro de la organización incentivar y crear áreas donde el personal pueda realizar carreras laborales y profesionales.

Investigación externa del Mercado[editar]
Para realizar el Reclutamiento Externo debemos segmentar el mercado de Recursos Humanos de acuerdo a las características del personal que estemos buscando. Cada segmento del mercado tiene características propias, atiende a distintas demandas, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicación y se le puede abordar de manera diferente.
El problema básico del Reclutamiento externo es diagnosticar e identificar las fuentes proveedoras de Recursos Humanos, a estas se les denomina “Fuentes de Reclutamiento”.
El identificar la fuente de reclutamiento adecuada permite a la Empresa:
Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento
Reducir la duración del proceso de selección
Reducir costos al ser más eficientes.
El proceso de reclutamiento[editar]
Como al Reclutamiento se le considera una función de equipo sus medidas dependen de una decisión de línea, la cual se expresa a través de un documento conocido como requisición de personal.
El jefe del departamento donde se originó la vacante deberá llenar la descripción de puesto de trabajo, incluyendo en la misma:
Denominación del puesto.
Ubicación.
Causa que genera la vacante.
Características especiales que deberá reunir el candidato (Perfil).
Salario.
Prestaciones.
Jornada Laboral.
Tipo de contrato, en caso de eventualidad indicación de fecha en que termina el contrato
Firma de:
Jefe de departamento.
Gerente de área.
Área de finanzas.
Dirección general, si el puesto lo requiere
Recursos humanos al recibir el documento
Cuando el departamento de Recursos Humanos recibe la requisición de personal deberá verificar:
Si la vacante se debe a un puesto de nueva creación, antes de proceder al reclutamiento se deberá realizar el Análisis de Puesto correspondiente, la Descripción de Puesto y el Perfil del Puesto.
Los datos asentados en la requisición de personal deberán coincidir con los datos de la descripción de puesto, si existe alguna diferencia se deberá aclarar con el jefe inmediato del puesto vacante ya que es posible que con la dinámica de la organización el puesto es cuestión tenga ajustes, de ser así, se procederá a modificar la descripción de puesto y solicitar las firmas de autorización correspondientes.
Verificar en la “Plantilla de Personal Autorizado” que la vacante realmente exista, si la vacante se da por aumento de personal se tendrá que verificar que exista presupuesto para que la Empresa pueda cumplir con las obligaciones Obrero – Patronales.
Fuentes de reclutamiento[editar]
Al iniciar el proceso de Reclutamiento de Personal nos enfrentamos con la disyuntiva de ¿Dónde buscar a los candidatos adecuados?, el reclutamiento no es solo atraer personas a la Empresa, sino atraer a las personas que posean las características que requiere nuestra vacante.
El lugar donde podemos encontrar posibles candidatos lo identificamos como “Mercado Laboral” que a su vez lo podemos dividir en 2: Fuentes Externas que se refiere a las personas que se encuentran fuera de la Empresa y Fuentes Internas los que ya se encuentran laborando en la Organización ó que por algún motivo contamos con sus datos generales.
Fuentes internas[editar]
En muchas ocasiones las vacantes son cubiertas con personal que ya labora en la Empresa a través de:
Promociones.
Transferencias de personal.
Personal en desarrollo.
Planes de carrera.
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros subsistemas:
Resultados obtenidos cuando fue seleccionado.
Resultados de evaluaciones de desempeño.
Resultados en programas de capacitación.
Análisis y Descripciones de puestos.
Planes de carrera.
Condiciones de promoción y reemplazo.
El reclutamiento interno tiene muchas ventajas, entre las que podemos citar que es más economico y rápido, presenta un índice de validez y de seguridad, es una fuente poderosa de motivación que además, aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación y desarrolla un saludable espíritu de competencia.
Pero también tiene sus inconvenientes, ya que exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para que puedan promoverlos a un nivel superior, puede generar conflicto de intereses y cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situación denominada Principio de Peter en donde la persona alcanza su nivel de incompetencia, es decir, podríamos estar promoviendo a un excelente jefe para convertirlo en un mal Gerente. Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez más a las políticas y estrategias de la organización y no se puede hacer en términos globales en toda la organización porque podría romperse la sinergia generada en el departamento que nos proporciona al elemento. Por último, con el reclutamiento interno, se cubre una vacante pero se genera otra.
Fuentes externas[editar]
Como ya se ha mencionado, las fuentes externas se refieren a todas las personas que se encuentran fuera de la Organización, los profesionales de RRHH utilizan estas herramientas o lugares para encontrarlos:
Portales de empleo.
Redes Sociales. (Linkedin, Xing, Twitter, Facebook)
Universidades y centros de estudio.
Empresas de Trabajo Temporal.
Consultoras.
Bolsas de empleo del Estado.
Colegios Profesionales.
El buscar candidatos en toda la población es imposible por lo que nos vemos en la necesidad de segmentar a la población basándonos en las características principales que requiera la persona para ocupar la vacante.
Generalmente segmentamos con base a:
Conocimientos generales.
Conocimientos específicos.
Experiencia.
Habilidades o competencias.
Nivel socio – económico.
Geográficamente.
Medios[editar]
Una vez seleccionada la fuente de reclutamiento deberemos elegir los Medios por los cuales daremos a conocer la(s) vacante(s).
Si optamos por fuentes internas los medios más comunes a utilizar son los tableros de avisos, la Revista de la Empresa, avisos al personal, comunicado al Sindicato, etc.
Así mismo puede ser que la vacante en cuestión sea cubierta por alguna persona que se encuentre en proceso de desarrollo, promoción ó cambio lateral.
Antes de que Recursos Humanos cambie a la persona es necesario se platique esta posibilidad con el Supervisor del empleado y el Responsable del área tanto del área donde se encuentra el empleado como de donde existe la vacante.
Por otra parte, si optamos por fuentes externas entre los medios más comunes están: periódico, revistas, volantes, carteles (posteo), medios masivos de comunicación como radio y televisión, juntas de intercambio, despachos especializados, head hunter, etc.
Orientación, formación y desarrollo[editar]
Capacitación[editar]
La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el desempeño de los empleados en sus tareas laborales.
La persona puede buscar capacitarse en temas que le proporcionen el conocimiento y el desarrollo de habilidades de acuerdo a la necesidad que tenga en su área personal o de trabajo y como consecuencia mejorar tiempo, aptitudes y capacidades laborales. Esta actividad proporcionará en la persona la adquisición de un perfil más preparado y profesional, así como mayor confianza en la solución de un problema o reto laboral.7​
Tipos de capacitación[editar]
Existen distintos tipos de capacitación, fundamentalmente tres:
Capacitación para el trabajo: va dirigida al trabajador que desempeñará una nueva actividad, ya sea por su reciente ingreso o porque fue reubicado en su empresa.
Capacitación promocional: es para aquellos trabajadores que están en posibilidad de ascender de puesto.
Capacitación en el trabajo: está encaminada al desarrollo de habilidades, conocimiento y actitudes en los trabajadores, con el fin de que ejerza sus actividades laborales de la mejor manera posible, haciendo competitiva su empresa/organización.8​
Beneficios de la capacitación[editar]
La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relación con los empleados, además de que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados, también hay beneficios como el aumento en la satisfacción del empleo y el desarrollo de sentido de progreso. Es decir, la capacitación otorga muchos beneficios en el contexto laboral, beneficios para el trabajador, la empresa y el país. Por ejemplo:
Provoca un incremento de la productividad y calidad de trabajo.
Aumenta la rentabilidad de la organización.
Desarrolla una alta moral en los empleados.
Ayuda a solucionar problemas.
Reduce la necesidad de supervisión.
Ayuda a prevenir accidentes de trabajo.
Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad.
Facilita que el personal se identifique con la empresa9​
Coaching[editar]
El coaching es una técnica que ha surgido para mejorar el desempeño de los empleados, trabajando con ellos en diferentes áreas. El coaching desarrolla metódicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore la autoestima de las personas y el desempeño de las funciones y tareas del puesto de trabajo. El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:
Desarrollar las habilidades de los empleados.
Identificar problemas de desempeño.
Corregir el desempeño pobre.
Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.
Fomenta relaciones laborales.
Brinda asesoría.
Mejora el desempeño y la actitud.
Política salarial[editar]
La política salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un período de tiempo determinado, de acuerdo con los méritos y eficacia de cada uno.
En general, la retribución percibida varía con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educación requerida para su ejercicio. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones específicas.
Para ello, se han creado varios sistemas de evaluación:
Sistema de graduación de puestos: supone que varias personas, por lo general en reuniones de comité, evalúen las descripciones de los puestos de trabajo y los gradúen en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.
Sistema de clasificación: implica la implantación de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y sí en cambio, en la Administración Pública y en las Fuerzas Armadas.
Sistema de comparación de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos físicos, responsabilidades y condición de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retribución total.
Sistema de puntos: es el método más común. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoración de cada factor, como se hace en el sistema de comparación de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.
Incentivos[editar]
Las organizaciones ofrecen compensaciones a sus empleados por los servicios prestados, es decir, por el tiempo, intelecto y capacidad física que ponen a disposición mientras que podrían realizar en su lugar otra actividad. La compensación no sólo se refiere al aspecto monetario, sino que también incluye otros incentivos o beneficios no monetarios que complementan la remuneración económica. Dependiendo del tipo de empresa y de sus políticas, pueden ser de diversos tipos, tales como:
Monetarias
Sueldo.
Pago anual único.
Bonos.
Porcentajes de ganancias.
Créditos.
Asignaciones frente a nacimientos o casamientos.
No monetarias
Descuentos en productos o servicios de la empresa.
Salas para cuidado de hijos.
Acceso a instalaciones de ocio como clubes o campings.
Planes de retiro y jubilación.
Telefonía celular.
Uniformes.
Licencias aumentadas frente a las presente en la legislación o convenios laborales.
Teletrabajo.
Fomento del crecimiento profesional a través de la formación.
Cabe destacar que el empleado está dispuesto a continuar su relación laboral con la organización mientras le resulte conveniente, es decir que sienta que lo que recibe a cambio de su trabajo sea justo y acorde a sus necesidades. La compensación en este sentido juega un papel fundamental en el compromiso racional del trabajador ya que es el motivador extrínseco por excelencia y es determinante en cuanto a permanencia del mismo en la organización. No obstante, no implica necesariamente una alta productividad o motivación por agregar valor a la empresa, cuestiones que se encuentran más relacionadas con el compromiso emocional o intrínseco, es decir la pasión y dedicación por lo que uno hace.
En este mismo sentido, es que las aportaciones que en la actualidad realizan los especialistas en investigación en el campo del uso de las compensaciones y los beneficios, nos invitan a considerar algunos aspectos de importancia como es, el reconocimiento de los distintos grupos etarios y su efecto dinámico al querer impactar aspectos intrínsecos y extrínsecos de la motivación del colaborador, a través de las remuneraciones o incentivos. Así, al momento de establecer planes o estrategias de compensaciones, éstos deberían ser capaces de ajustarse a las necesidades particulares de las organización, de tal forma trasformar estos planes en un medio sustentable para la atracción y retención de talento.10​
La motivación de los trabajadores[editar]
La motivación es una herramienta clave para la eficiencia de los trabajadores, puesto que los trabajadores merecen ser motivados de diferentes maneras como:
Utilidades
Bono salarial
Seguro social
Gratificaciones
Otorgamiento a algún premio ( empleado del mes).
El liderazgo[editar]
Artículo principal: Liderazgo
Recomendaciones para tener en cuenta con el personal[editar]
Conozca a cada uno sus empleados.
Dé el valor a la diversidad.
Equilibrio de trabajo.
Tener una dirección clara.
Proporcionar información oportuna y equilibrada.
Recompensar a sus trabajadores.
Análisis de puesto[editar]
Luego de diseñado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. También se establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como análisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compañía con respecto a este puesto. Esto hace que la compañía se beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilidades.
En el análisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripción de trabajo y las especificaciones. La descripción de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, además de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripción y la especificación de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compañía a un nivel mayor de desempeño dentro de una compañía porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, política y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer más a fondo la necesidad de la compañía.
Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta también puede servir para otros procesos de la empresa, como establecer la retribución económica, comprobar si un empleado está cumpliendo con las funciones de su puesto, planificar las acciones formativas, en función de las pautas que se establezcan para el trabajo, o promocionar a los empleados.

 

3.3 Estructura

La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se va a gestionar. Pueden diferenciarse dos partes: la estructura organizativa formal y la informal.

La estructura organizativa es aquella que se basa en el conjunto de relaciones explicitadas por la dirección, son relaciones deliberadas.
La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no han sido definidas explícitamente y responden básicamente a las necesidades que entran en contacto con el trabajo.
La estructura real de la organización se basa en el conjunto de relaciones formales e informales.
De acuerdo con Mintzberg se identifican 5 elementos:
Ápice estratégico: aquí se encuentra la alta dirección de la empresa, la cual tiene una responsabilidad global. La función esencial consiste en garantizar que la organización funcione adecuadamente y cumpla sus objetivos; tienen diversas tareas:
Supervisión Directa
Relación con el entorno
Formulación de la estrategia a seguir
Línea Media: son los directivos que vinculan la dirección general con el núcleo de operaciones. Las funciones que se le atribuyen son:
Enlace vertical ascendente y descendente
Enlace horizontal entre ellos
Tomar decisiones y resolver problemas en su ámbito de actividad
Núcleo de Operaciones: es el encargado del trabajo básico de producción de bienes y servicios. Las funciones básicas que desarrollan son:
Aprovisionamiento de Inputs
Producción
Comercialización
Apoyo a las funciones previas.
Tecnoestructura: Formada por analistas que no son directivos y no participan en el flujo del trabajo, sino que diseñan y planifican. Puede haber dos tipos:
Analistas de adaptación: se ocupan de estudiar los cambios necesarios que hay que introducir en la organización.
Analistas de control: su función consiste en la búsqueda de estabilidad y normalización de las pautas de la actividad de la empresa.
Staff de apoyo: son un conjunto de unidades especializadas que no participan directamente en la producción de bienes y servicios, sino que su objetivo consiste en apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y servicios especializados, como lo pueden ser limpieza, seguridad, etc.
Fuente: The structuring of organizations. Mintzberg Henry, 1979.
Tipos de estructura organizativa[editar]
Organización lineal
Estructura funcional
Organización matricial
Organización de aprendizaje
Organización en red
Adhocracia
FractalTeams

 

3.4 Tecnología

Normalmente, se asocia el concepto de tecnología con objetos tangibles. Es decir, con “artefactos” bien evidentes y palpables, como robots, teléfonos inteligentes, ordenadores… Sin embargo, la tecnología abarca un espectro bastante más amplio. Por ejemplo, conocimientos científicos que suponen avances y cambios en la forma de hacer las cosas, como podría ser un nuevo medicamento que cambia el tratamiento de determinadas enfermedades. Eso también es tecnología.

En este sentido, pues, una parte del conocimiento científico desarrollado en ingeniería de la organización se refiere a la forma o manera de organizar los medios productivos, incluida la aportación humana como recurso imprescindible en el trabajo. Un error muy común es pensar que solo cuando las máquinas cambian (la tecnología de los artefactos) se produce un cambio en la organización del trabajo.
La tecnología organizativa también interviene, y de forma decisiva, en diversos aspectos de la organización del trabajo con los mismos “artefactos” o maquinaria usada en los procesos productivos. La tecnología organizativa influye sobre la manera en que se ejecutan las actividades a través de la articulación de esquemas de acción sistemáticos, los cuales garantizan un mayor y mejor desempeño en los objetivos generales de la empresa.
Es decir, el conocimiento científico en ingeniería de organización ha desarrollado esquemas de procedimientos que redundan en un mayor grado de racionalidad a la hora de hacer las cosas, gracias a la información que estos mismos esquemas proporcionan sobre los resultados de las operaciones que se ejecutan.
La información es poder. Es el elemento básico en el proceso de toma de decisiones propio de la función directiva. En consecuencia, estos esquemas de acción sistemáticos inducen un proceso continuo de mejora, de optimización de los procesos, lo cual posibilita la supervivencia en entornos exigentes y de fuerte competitividad.

La tecnología organizativa, pues, se centra en aspectos de gestión y organización que no deben identificarse con ningún objeto tangible en particular.

 

3.5 Establece las ventajas competitivas

búsqueda

Este artículo o sección tiene un estilo difícil de entender para los lectores interesados en el tema.
Si puedes, por favor edítalo y contribuye a hacerlo más accesible para el público general, sin eliminar los detalles técnicos que interesan a los especialistas.
La ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de sobreponerse a otra u otras de la misma industria o sector mediante técnicas no necesariamente definidas. Cada empresa puede innovar a su manera. Sin embargo, estas ventajas competitivas no siempre se pueden mantener por mucho tiempo debido a que los mercados cambian constantemente y las empresas tienen que estar alerta a estos cambios para no «pasar de moda» con las ventajas competitivas que desarrollen.1​2​3​
A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una posición favorable en relación a la competencia dentro del mercado. Para esto, existen ciertas estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa las cuales deben estar perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja competitiva, se hace referencia a dos conceptos fundamentales: liderazgo en costo y diferenciación; sin embargo la competencia engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es posible medir el grado que implican1​
Se denomina ventaja competitiva a una ventaja o característica que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras, lo que la hace diferente y permite atraer más consumidores.

Requisitos[editar]
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:2​3​
Única-Legal
Posible de mantener.
Netamente superior a la competencia.
Orientación al cliente.
Cualidad superior del producto.
Contratos de distribución de largo período.
Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía.
Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado específico.
Posesión de patentes y copyright.
monopolio protegido por el gobierno.
Equipo profesional altamente calificado.
Ventajas competitivas[editar]
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy extensa. Sin embargo, hay quien opina que en un -mercado tan cambiante- no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. La ventaja competitiva es uno de los indicadores de gestión de negocios y se encuentra relacionada con el modelo de negocio, sus estrategias basadas en las herramientas o lienzos de generación de estrategias y con la curva de valor correspondiente a temas de alcance y barreras a la competencia.4​2​
La competitividad[editar]
La competitividad de una empresa está determinada por las actividades que la misma desempeña día a día desde la más específica hasta la más general. La cadena de valor separa a cada una de las actividades de la empresa con el fin de entender a mayor profundidad los costos y las fuentes de diferenciación de cada una de ellas y lograr una mejor calidad. Las empresas se diferencían una de otra dependiendo del sector industrial en el cual se desarrollan y enfocan pues mientras más involucrados se encuentren en satisfacer las necesidades de los compradores que forman parte de su sector, mayor preferencia por parte de los mismos tendrá y estarán posicionados por encima de sus competidores, lo cual incrementará automáticamente su valor. Al hablar de valor, se hace referencia específicamente a la cantidad que el cliente está dispuesto a pagar por cierto servicio o producto. Existen dos tipos de actividades por parte de una empresa; las actividades primarias y las actividades de apoyo. La cadena de valor de una empresa es la base para la toma de decisiones para el lograr un buen funcionamiento pues cada una de ellas aporta un punto base en forma de secuencia con las demás, esto significa que una actividad y el buen realizamiento de la misma, depende de la actividad previa, o de lo contrario existiría un déficit de funcionamiento dentro de las actividades de la cadena de valor. Cuando la empresa baja el precio de sus productos, el comprador tiene un mayor poder de elección en el momento de la decisión de compra tomando en cuenta aspectos como la calidad y el costo de los mismos. Si el valor de una empresa se enfoca en determinado mercado y la empresa conserva características similares a las demás pero con cualidades distintivas, hablamos de un panorama competitivo por segmento. De otra manera, si la empresa divide sus actividades de fabricación en múltiples puntos, estamos hablando de una integración y finalmente al hablar del panorama competitivo geográfico se hace referencia a la ubicación geográfica de las plantas que ofrecen los productos y servicios alrededor del mundo.

“La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la capacidad de ofrecen precios más bajos en relación a los competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los precios más elevados. (…) Una empresa se considera rentable si el valor que es capaz de generar es más elevado de los costos ocasionados por la creación del producto. A nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de empresa es generar un valor adjunto para los compradores que sea más elevado del costo empleado para generar el producto. Por lo cual en lugar de los costos deberíamos utilizar el concepto de valor en el análisis de la posición competitiva”.

Plan para lograr una ventaja competitiva.
Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Según Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado:
1 – el liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio inferior a nuestros competidores;
2 – la diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores.
Las tres estrategias para lograr una ventaja competitiva
Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla de tres estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado pero en algunas circunstancias también en conjunto, según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes:
El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa una oportunidad si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de estrategia requiere una atención prioritaria finalizada a reducir los costos de producción, lo que se puede lograr con distintos medios, por ejemplo:
– acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un número mayor de productos en el mercado, ya que a mayor producción corresponde un menor costo per cápita- mayor eficiencia en las faenas que conlleva la producción, como puede ser un sistema de piezas obtenidas con máquinas en comparación con la producción manual- un diseño del producto capacitado para facilitar su producción
La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado porcentaje de consensos en términos generales, sino en compradores que buscan características peculiares del producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes. Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación pueden ser:- materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado- un servicio al cliente más específico y capacitado para proporcionar más seguridad a los compradores en el tiempo- ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para los clientes. Es importante destacar que la diferenciación es una estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo mientras éste último no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan en características distintas para sus productos podrían lograr ambas un buen resultado en el mercado.
El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos de nuestro segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser:- una categoría especial de potenciales compradores- un área geográfica específica- un segmento particular de la línea de productos
Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva sostenible solamente hasta cuando el mercado reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia. En cuanto se presente una empresa capaz de ganar terreno y cambiar nuestra posición de supremacía deberemos forzosamente recurrir a otra estrategia o bien cambiar los términos de la que hemos elegido para asegurarnos de no dejarnos derrotar por nuestros competidores.
Aplicar las tres estrategias ilustradas arriba al mismo tiempo en términos absolutos resulta imposible para cualquier empresa, y como regla general es importante que el plan empresarial considere cuál estrategia quiere poner en acto como prioritaria. Pero pueden darse casos específicos en los cuales podremos beneficiar de más de una estrategia. Porter nos habla de tres circunstancias en las cuales podremos aplicar en conjunto la diferenciación y el liderazgo en costos:
1 – en el caso que los competidores resulten muy ineficientes en sus planes de empresa
2 – en el caso que nuestra empresa pueda contar con alguna tecnología exclusiva que no esté al alcance de nuestros competidores
3 – en el caso que exista una fuerte posibilidad de coordinar estrategias comunes entre distintas empresas del mismo rubro, como cuando hay una participación societaria similar en empresas distintas que de hecho ya no se pueden considerar oponentes.
Porter le otorga un papel de primer nivel a las tecnologías en el desarrollo empresarial, con especial referencia a las tecnologías de la comunicación, que se pueden aplicar con excelentes resultados a cualquier rubro de negocio y que constituyen un valioso aporte a la estrategia competitiva. De la correcta utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación podemos obtener varias ventajas, como entre otras:
– mejor control de nuestro plan empresarial
– mejor programación de la empresa
– mejor posibilidad de llevar a cabo investigaciones de mercado efectivas
– mejor capacitad de gestión producto de una medición más exacta del mercado
La teoría de la ventaja competitiva ha sido uno de los mayores logros de Porter y le permitió desempeñarse con éxito como asesor estratégico de algunas de las multinacionales más conocidas del mundo como entre otras DuPont o Royal Dutch Shell y como asesor del mismo Gobierno de Estados Unidos. Sin embargo su empresa internacional de consultoría, Monitor, fundada en los Ochenta, no logró superar la crisis y fue adquirida por otro grupo tras declarar la bancarrota en 2008, lo que generó animadas discusiones entre los economistas que en la sustancia se dividen entre los que afirman que Monitor no fue capaz de poner en acto las teorías de su fundador y los que por contra consideran que las teorías mismas de Porter ya no están capacitadas para medirse de forma exitosa con el mercado de nuestra época. De hecho el mismo Porter en un texto del 1990 (The Competitive Advantage of Nations – La ventaja competitiva de las naciones) había reconocido que el modelo de las tres estrategias competitivas genéricas habría tenido que ser más dinámico para adaptarse a las nuevas condiciones impuestas por el mercado.

4. Sigue las etapas del DO

Diagnóstico y recolección de datos, para identificar posibles problemas, con el fin de establecer objetivos y prioridades para implementar soluciones.
Planificación, se debe determinar el plan de acción, eliminar las barreras para la solución de determinado problema.
La implementación es la fase en la cual se seleccionan y accionan las intervenciones más apropiadas con el objetivo de eliminar la problemática organizacional o alcanzar un objetivo en particular.
La etapa final de este proceso es una evaluación de inventarios, planes y objetivos en la empresa con la finalidad de modificarlos para desarrollarse sin intervenciones externas.

 

4.1 Identifica el momento del cambio

El punto de partida de cualquier cambio organizacional es cuando se observa una “necesidad de cambio”. Los
motivos pueden ser, o bien, reactivos, la organización ha de dar respuesta a presiones internas o externas, o bien,
proactivos, con los que da respuesta a demandas competitivas futuras.

En las PYMEs la necesidad del cambio se produce como reacción a percepciones intuitivas derivadas de una
reducción del beneficio de la empresa, del volumen de ventas, de la pérdida de cuota de mercado…, o bien, a
través de percepciones externas que provienen de la competencia, conversaciones con clientes, empresarios del
mismo sector…. Por tanto, esta necesidad no surge de un análisis sino de percepciones, a veces incluso sesgadas
pues son derivadas de situaciones muy concretas y únicas, como, por ejemplo, copiar un aspecto que se ha
observado en un competidor pero sin hacer “benchmarking”. Una de las deficiencias más generalizadas dentro
de las PYMEs es no disponer de indicadores internos eficientes tales como control de productividad por
trabajador, control de costes por unidad de producto, por secciones, control de productos defectuosos,… que
proporcionen a la dirección la información suficiente, real y actualizada para poder detectar una necesidad en el
momento que se produce.
Por otra parte, en las PYMEs son los directivos los que deciden sobre las necesidades del cambio, iniciándolos,
en muchas ocasiones sin contrastarlos con el resto de miembros de la empresa y sin difundir esa necesidad de
cambio al resto de la organización.

 

 

4.2 Analiza

Una vez identificada la necesidad de cambio y establecidas las líneas generales sobre cuál debe ser nuestra
situación después del cambio, se requiere tener la máxima información posible sobre cuál es la situación actual
antes de iniciar el proceso de cambio. El llevar a cabo este diagnóstico de forma adecuada y eficaz requiere de un
cierto tiempo, el cual supera, en múltiples ocasiones, las previsiones de la dirección de las PYMEs.
Generalmente, el diagnóstico realizado no es estructurado ni profundo, no materializándose en un documento
claro y desarrollado. Además, el diagnóstico realizado incluye únicamente el factor origen del cambio.

 

4.3 Diseña

La planificación implica la materialización de las necesidades observadas en objetivos específicos para áreas
concretas de la organización. En las PYMEs normalmente no se fijan objetivos concretos ni determinan una
secuencia de actuaciones para la consecución de los mismos. Su actuación es bastante reactiva, es decir, una vez
iniciado un proceso de cambio, el resto de actuaciones son fruto, no de una planificación, sino de situaciones no
previstas que van surgiendo y a las que se ven obligados a enfrentarse. De hecho, aquellas PYMEs que sí
desarrollan cierta planificación, esta no está materializada en un documento que luego utilicen como guía para el
cambio y para su difusión al resto de la empresa. Además, no incluyen en la planificación las actuaciones a llevar
a cabo sobre el resto de factores para apoyar el éxito del factor origen.

 

4.4 Ejecuta

La implantación del cambio implica el llevar a cabo todas y cada una de las actuaciones programadas en la fase
de planificación. En primer lugar hay que destacar el importante retraso de la implantación del cambio que con
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gran frecuencia se produce en las PYMEs, llegando incluso, en ocasiones, a no implantarlo. Por otra parte,
cuando deciden implantarlo se limitan exclusivamente al factor técnico, no considerando las interrelaciones con
el resto de factores, lo cual le provoca importantes problemas de rigidez a la hora de llevar a cabo el cambio, es
decir, falta de flexibilidad en su estructura, resistencia al cambio debido a una cultura negativa y falta de
motivación y formación de su personal. De hecho, es importante destacar que en muchas ocasiones, se llevan a
cabo cambios técnicos y se observa cómo el resto de factores se encuentran totalmente al “margen”,
reaccionando solamente cuando se ven directamente afectados.

 

4.5 Haz un seguimiento

La implantación de los cambios nos exige ir controlándolos, esto es, valorando si se están consiguiendo los
beneficios cuantitativos y cualitativos previstos. Si no son los esperados, se deberán analizar las causas que
impiden el cumplimiento de lo previsto, y se rediseñarán las estrategias y procedimientos de cambio hasta
alcanzar la situación deseada, esta información de retroalimentación es muy enriquecedora para conseguir el
objetivo previsto con el cambio e incluso para cambios o decisiones futuras, ya que, en esta fase, nuevas
contingencias pueden aparecer que pueden amenazar el éxito de la estrategia de cambio.
Destacamos, en primer lugar, el hecho de que en las PYMEs falta una consciencia de la importancia de la
evaluación y del control del cambio. Además, las PYMEs se han de enfrentar a las deficiencias de los sistemas
de información de los que disponen junto con una escasa formación en el área de la tecnología de la información
y comunicación (Carr, 1999). De hecho, en ocasiones, el empresario de las PYMEs contando con un sistema de
información generado por el cambio técnico no llega ni siquiera a utilizarlo permaneciendo como una
herramienta totalmente desaprovechada.

 

5. Qué aspectos tienes que modificar:

 

Cuando se dirige un proceso de cambio organizativo, hay que asegurarse de que las siguientes cuatro dimensiones son coherentes entre si: el contenido del cambio, su proceso, el contexto en que se desarrolla y los criterios que se utilizarán para evaluar su éxito.

 

El contenido: responde a la pregunta “¿qué cambia?”. Se concreta en los objetivos del cambio y proporciona la visión y orientación general para el cambio. El contenido de un cambio puede afectar a muchas áreas de la empresa al mismo tiempo, sobre todo, si éste se refiere a la estrategia de negocio o la misión corporativa. Los cambios incrementales suelen afectar a una parte limitada de la organización, mientras que los cambios radicales generan cambios en toda ella.

El proceso: se refiera al “¿cómo se cambia?”. Se ocupa de la implementación y adopción del cambio. La clasificación de un cambio como emergente o planificado hace referencia, de hecho, a la forma de entender el proceso por el que se cambia. Existen dos opciones prácticamente contrapuestas para implantar un cambio: por una parte, la opción basada en etapas preestablecidas y, por otra, la opción centrada en el proceso. El proceso de cambio también puede verse afectado por las variables que intenta cambiar, además de por las reacciones a favor o en contra de las personas afectadas por dicho cambio.

El contexto en que se produce un cambio (“¿dónde y cuándo se cambia?”) es relevante para las personas afectadas, y puede condicionar su reacción a dicho cambio además del éxito global del proceso. El contexto interno del cambio se refiere a la estructura y la cultura de la organización, y los sucesos de su historia que han dado forma a las actuales actitudes y comportamientos. El contexto externo se refiere a los factores externos, como las demandas de los consumidores, el comportamiento de los competidores, y la situación económica.

Los criterios para evaluar si el cambio ha tenido éxito o no. Un criterio básico es si la organización sobrevive ante una crisis, o si mejora su rentabilidad. Pero también es habitual utilizar criterios relacionados con las reacciones de los afectados por el cambio, ya que para que un cambio organizativo tenga éxito es necesario que las personas modifiquen su forma de actuar. Algunos de los indicadores que se han utilizado para evaluar el efecto del cambio sobre las personas son, por ejemplo, la forma de compromiso por la que un empleado acepta el cambio (por cumplir con las normas, por identificación con la organización o por internalización de los valores inherentes al cambio), el estrés provocado por las demandas a las que hacen frente las personas que deben cambiar su forma de actuar, o la satisfacción en el trabajo.

Las tres primeras dimensiones están en continua interacción y deben ser coherentes entre sí para que el cambio tenga éxito. Todos los cambios tienen un contenido y un proceso, que se desarrolla en un contexto concreto. Pero a medida que el cambio avanza, o incluso antes de iniciarlo, puede ser necesario reevaluar alguna o todas las dimensiones a la luz de las demás. Por ejemplo, quien desee introducir un cambio en una organización, verá limitadas sus posibilidades de acción (qué cambiar y cómo cambiarlo) por el contexto específico de dicha organización (la cultura organizativa puede ser favorable o reacia al cambio). En consecuencia, puede ser necesario cambiar el contexto, creando un clima a favor del cambio, antes de emprender ninguna acción.

 

5.1 Cambios no medibles

En la presente investigación, el cambio básico o tangible hace referencia al cambio que la PYME va a llevar a
cabo en su factor tecnológico, pero, tal como se ha estado mencionando hasta ahora, para que éste tenga éxito es
necesario también interrelacionarlo con posibles cambios necesarios en el resto de factores –estructural, personal
y cultural-, la forma de llevar esto a la práctica es a través de lo que en nuestro modelo aparece como “cambio
intangible”, es decir, esos otros elementos sobre los que es necesario actuar para apoyar al cambio en el factor de
origen. En nuestra opinión estos elementos son: la creación de equipos que impulsen y gestionen el cambio, los
sistemas de comunicación para informar, formar, motivar e integrar a los implicados en el cambio, el introducir
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en la cultura las nuevas normas aportadas por el cambio y, como pilar básico la existencia, la existencia de un
líder del cambio encargado de llevar a el seguimiento del cambio.

 

5.1.1 Mejora la comunicación

Los cambios organizacionales a menudo fracasan debido a que no se lleva a cabo correctamente una estrategia
de comunicación. Muchas personas no entienden la necesidad del cambio o como les va a afectar en ultima
instancia a ellos, esto puede ocurrir incluso cuando la dirección ha comunicado correctamente su intención de
cambio a través de mensajes bien diseñados o estrategias de comunicación cuidadosamente elaboradas. En las
PYMEs no se considera importante ni necesario la comunicación e información sobre el cambio, de esta forma
suele suceder que:
− Previo al cambio corren por la empresa varias versiones sobre el contenido del cambio, sus objetivos y sus
consecuencias, versiones que los trabajadores comentan de manera informal con las implicaciones de pérdida
de tiempo, expectativas falsas creada, miedos no justificados y resistencias previas.
− Una vez iniciado el cambio, éste no es bien comprendido por falta de información y se generan resistencias
frontales al mismo. Los trabajadores en su mayoría son resistentes a los cambios por definición, si además, no
están bien informados, se convierten en la mayor dificultad a salvar para la implantación de los cambios.
− Una vez implantado el cambio, la nueva herramienta puede llegar a n utilizarse total o parcialmente y, por
tanto, no se obtienen las ventajas perseguidas por el mismo, llegando en muchos casos a empeorar las
situaciones ya que los operarios ni se implican, ni asumen el cambio.

 

5.1.2 Desarrolla los equipos

Los equipos que van a impulsar y gestionar el cambio deben ser constituidos desde el primer momento, una vez
que se ha detectado la necesidad del cambio. En las grandes organizaciones para la gestión del cambio se suelen
constituir: equipos de mejora, equipos de integración y comité de seguimiento1. Además de estos equipos es
imprescindible nombrar un “gestor del cambio” el cual tiene como máxima responsabilidad el éxito del cambio.
En las PYMEs nos encontramos que muy rara vez se crean equipos para gestionar el cambio constituidos por
miembros de las diferentes áreas afectadas por el cambio. Por otra parte, el papel del gestor del cambio lo suele
jugar el directivo, sin embargo, en muchas ocasiones, debido a que él está inmerso en su tarea diaria, no aporta
el empuje y seguimiento necesario para el éxito del cambio llegando incluso a no implantarse.

 

5.1.3 Promueve el liderazgo

En un proceso de cambio, los líderes deben ser innovadores y crear un ambiente de estímulo a la innovación y a
la mejora, aprovechando las oportunidades, estimulando las contribuciones individuales, animando a los equipos
a ser creativos y a buscar formas nuevas de enfocar el futuro. Al ser el cambio un proceso continuo, el líder se ve
obligado a estar siempre actuando ya que el éxito nunca es definitivo. La comunicación es clave, cuando falla, el
liderazgo no funciona.
Cuando la alta dirección de las PYMEs se plantea llevar a cabo un cambio en el factor tecnológico, no suele
nombrar a un responsable de gestionar todas las implicaciones organizativas que conlleva y que actúe como líder
de este cambio, por lo que la mejora tecnológica se plantea sin que hay nadie que la lidere, siendo la alta
dirección la que asume la implantación y el seguimiento del cambio como otra más de sus atribuciones.
Además, la alta dirección, en muchas ocasiones, comete el error de no comunicar al resto de la organización, ni
siquiera, a veces, a las personas directamente afectadas, las implicaciones que el cambio va a tener. Esto puede
llegar a provocar la pérdida total del control del cambio por parte de la dirección.
Respecto a la creatividad que el líder tiene que provocar en los agentes que participan en el cambio, en las
PYME, si ocurre, es únicamente algo puntual como consecuencia de la necesidad de dar respuesta a las
exigencias que se derivan del cambio organizativo, lo cual desmotiva aún más a los trabajadores los cuales
sienten que sus aportaciones no son escuchadas con regularidad.
En ocasiones, la dirección de la PYME asigna la responsabilidad del cambio al superior de un área concreta , el
cual incurre en el error de intentar que las mejoras más importantes se realicen en aquellos departamentos donde
él tiene más influencia, para así, ser un peso específico dentro del mismo e incrementar su poder.

 

5.1.4 Fortalece tu cultura de empresa

“La cultura organizativa es el conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales o básicos,
compartidos por los miembros de una organización. Estas creencias y expectativas producen reglas de conducta
1 Los equipos de mejora están constituidos por el superior de primera línea (mando operativo) de las secciones implicadas en el cambio, que
se apoyará en algunos operarios relacionados con el cambio y será auxiliado directamente por el gestor del cambio a la hora de dar forma y
organizar la ejecución de las tareas necesarias para el cambio. El equipo de integración tiene como misión resolver la coordinación entre los
equipos de mejora y favorecer la comunicación y el aprendizaje entre ellos. Está integrado por el gestor del cambio junto con todos los
mandos operativos de las secciones implicadas en el cambio. El papel del comité de seguimiento es confirmar la buena marcha del cambio y
proponer medidas correctoras en caso de que la evolución no sea la deseada. Lo forman las personas del equipo de integración más un
directivo de la empresa.
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(normas) que configuran poderosamente la conducta de los individuos y grupos de la organización, y de esta
forma la diferencia de otras organizaciones” (Leal, 1991). En las PYMEs prácticamente no se conoce el
concepto de cultura de la organización ni su importancia y, por tanto, no se considera a la hora de gestionar el
cambio. De hecho, con frecuencia, se tratan de implantar cambios contrarios a la cultura de la empresa que no se
sabe por qué encuentran resistencia, llegando a fracasos, sin que exista una razón objetiva clara.

 

5.2 Cambios medibles

Debido al enfoque dado a la presente investigación, el cambio básico o tangible, en nuestro caso, tiene como la
tecnología como factor de origen. Para gestionarlo, hay que ir directamente a la unidad afectada donde este
cambio se pretende implantar. A este nivel, se utiliza la fijación de los objetivos, la medición del rendimiento, el
aprendizaje y los reconocimientos y recompensas como herramientas para gestionar el cambio.

 

5.2.1 Establece metas

En general en las PYMEs los implicados en el cambio están informados del cambio y de sus objetivos tan solo
de la parte que a ellos les afecta y, a veces, ya en la fase de implantación del mismo, cuando es inevitable
informarlos. Tampoco son consultados a la hora de fijar dichos objetivos. Todo ello provoca incomprensión,
falta de implicación y resistencia al cambio. Como consecuencia no existe una estrategia diseñada de
comunicación del cambio y sus objetivos y tampoco se cuida la forma de transmitirlos, en planta, en presencia de
personas sin relación con el cambio y sin rodear la situación de los detalles precisos que ayuden a transmitir la
trascendencia del mismo.
No es frecuente que se establezca un sistema de control sobre la marcha del cambio, el cumplimiento o no de sus
objetivos, por tanto no existe registro de los parámetros que puedan indicarnos si todo evoluciona como se
esperaba. Se hacen tan solo controles puntuales, sobre índices evidentes (producción, tiempo, …) y se extrapolan
injustificadamente los resultados obtenidos, pero no se implanta un sistema de control continuo que proporcione
información periódicamente. Estos controles además se utilizan para buscar culpables del no éxito del cambio,
más que para encontrar las causas sobre las que actuar para mejorar la evolución del mismo.

 

5.2.2 Mide con KPI´s

Evaluar el rendimiento es un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado
de eficacia con que las personas llevan a cabo las responsabilidades de los puestos que ocupan.
Con frecuencia en las PYMEs el rendimiento se mide de forma subjetiva por parte de los mandos operativos, no
existiendo sistemas definidos. Como consecuencia, la evaluación de los trabajadores basándose en su
rendimiento se encuentra sesgada, a veces, por factores no directamente relacionados con el mismo, como la
mayor o menor amistad con el mando operativo, la habilidad del trabajador para simular interés y competencia.

 

5.2.3 Forma tus RRHH

El aprendizaje organizacional es la capacidad para crear, adquirir, incorporar y transferir conocimientos a través
de un proceso sinérgico donde, “aprendiendo a aprender juntos”, el aprendizaje individual se convierte en
colectivo mediante la transformación del conocimiento en rutinas organizativas. Esto exige a la organización
disponer del contexto adecuado que favorezca el aprendizaje organizacional el cual se consigue a través del
diseño de la estructura organizativa, la gestión de los recursos humanos, el sistema de comunicación, el liderazgo
y la cultura que facilitan la creación, adquisición, incorporación y transferencia de los nuevos comportamientos y
capacidades requeridas (Senge, 1992; Dixon 1994).
Como elemento íntimamente relacionado con el aprendizaje, aparece el concepto de feedback. El feedback es el
proceso de retroalimentación de información que se produce en la creación y expansión del conocimiento y que
recoge tanto el conocimiento generado en sí, como los cambios que provoca en la organización. Así, el feedback,
genera nuevo conocimiento a través de la información que él mismo recoge.
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En la actualidad, en las PYMEs tanto el aprendizaje como el feedback suelen ser elementos poco desarrollados,
debido a que ambos conceptos implican una cultura con unas características específicas, normalmente no
instauradas en la cultura de las PYMEs. Los principales problemas a los que se enfrentan las PYMEs son que
carecen de instrumentos que les permitan medir o cuantificar el aprendizaje y el conocimiento que se genera, la
calidad del mismo, y la cantidad y calidad de la información que reatrolimenta el proceso de gestión del cambio.
Entre las muchas causas que originan estas deficiencias podemos hablar de la carencia:
– De personal experto o formado para generar conocimiento y recopilarlo; para valorar, cuantificar y
cualificar el aprendizaje, el conocimiento y el feedback generado en la organización en la gestión del cambio,
– De recursos económicos para adquirir herramientas para la valoración, cuantificación y cualificación de
dichos conceptos, así como para tener personal y herramientas capaces de generar soluciones alternativas,
probarlas y generar proyectos piloto antes de ponerlas en marcha en toda la organización,
– De otro recurso muy importante: el tiempo.
– La dirección de la PYME puede carecer de la cultura necesaria para que el proceso de aprendizaje y
feedback se desarrollen con éxito en la organización.

 

5.2.4 Reconoce y premia

Los reconocimientos y recompensas están normalmente compuestos por dos componentes, uno psicológico y
otro material, y se asocian a sistemas de pago contingentes o por rendimiento que son los que permiten alcanzar
con éxito el cambio organizacional. Las estructuras de reconocimientos y recompensas asociadas a la
implantación del cambio se incluirían dentro de lo que se denomina “nuevo sistema de pago” o sistema de pago
variable frente al “tradicional sistema de pago” que se centra en categorías laborales, tiempo y antigüedad y
pluralismo.
En las PYMEs, normalmente no existen reconocimientos y recompensas establecidas de forma sistemática sino
que se hacen de forma puntual y un tanto personalista según el dueño-gerente de la empresa dispone. De forma
que éstos, cuando son positivos, suelen ser desproporcionados por exceso o por defecto y no relacionados con
ningún estándar. Además, con frecuencia, aparecen los reconocimientos negativos en forma dineraria o no. El
origen de la falta de un sistema claro y estructurado de recompensas está relacionado también con la no
existencia en la mayoría de los casos de un sistema de control establecido con sus estándares que permitiría tener
una referencia del nivel de rendimiento de cada trabajador y, por tanto, una guía para el establecimiento de
reconocimientos y recompensas.

 

6. Aplica el DO a tu empresa

El d

 

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